sábado, 22 de enero de 2011

Competencias

En la definición de la cual partimos identificamos dos tendencias, una referida a la competencia como expresión de una situación en la cual dos o más partes miden fuerzas, y la otra como aptitud, conocimiento, habilidad.

Tomaremos la competencia, como un comportamiento al que le reconocemos una relación causal con un resultado valioso. Por lo tanto, operacionalmente ambos conceptos, competencia y comportamiento, los consideraremos como sinónimos. Un comportamiento es lo visible, aquello que podemos observar, describir y mostrar.

Nos referiremos a cuatro tipos de competencias:

1- Conocimientos aplicados o destrezas

Se trata de las competencias más superficiales ya que pueden ser enseñadas, aprendidas, practicadas y repetidas frente a las circunstancias problema con las que están causalmente relacionadas.

Es el comportamiento más sencillo de obtener y constituye un criterio de selección cuando la posición que se debe cubrir depende exclusivamente del ejercicio de tal destreza, en tal caso es absolutamente excluyente y no requerimos otro recurso que una prueba de habilidad al respecto.

2- Aptitudes

Son las cualidades que hacen que una persona sea apta –adaptable- para cierto fin. Capacidad, facilidad, disposición natural, para acceder a determinados aprendizajes, realizar una tarea o resolver un problema. Por ejemplo: inclinación natural hacia las relaciones, las ciencias exactas, las ciencias de la administración, las actividades técnicas, el ejercicio del comercio, el servicio al cliente, etc.

Incluyen tanto la facilidad natural hacia la tarea como el placer que experimenta quien pone en juego sus aptitudes.

Se trata de competencias que se apoyan en condiciones propias de las personas, que favorecen el desarrollo de otro nivel tales como las destrezas (conocimientos aplicados) y las actitudes (disposición positiva de ánimo).

3- Actitudes y valores

Las actitudes y los valores representan un nivel de mayor profundidad en la personalidad, que conciernen a las posiciones frente a la vida, a las creencias, la tabla de valores y la jerarquía que atribuye a diferentes tipos de demandas.

Deben ser considerados a partir de aspectos más profundos y generalmente constituyen un componente importante para el quehacer de un individuo, le otorgan un sentido trascendente a su tarea y refuerzan su identidad con la tarea y la organización. De ellos depende su capacidad de adhesión o pertenencia a un grupo, una institución o una causa, también el monto de energía que es capaz de poner a disposición en un proyecto y la voluntad para incorporar conocimientos y habilidades que, independientemente de los valores puestos en juego, podrían representar poco para él o ella. Las actitudes se expresan como disposiciones de ánimo frente a una demanda o exigencia. No se aprecian a simple vista, requieren mayores recursos de parte del evaluador y también definiciones claras de parte de la institución u organización para la cual se realiza el proceso de selección.

Suelen ser una muy valiosa fuente de realimentación que las personas pongan en juego mucho de sí mismas en la tarea que realizan. Las actitudes y los valores se relacionan con el significado personal del trabajo, factor sobre el cual hemos disertado y que muchas veces resulta ajeno al concepto de perfil apropiado, desde el punto de vista de las aptitudes requeridas. En este nivel encontramos las actitudes que una persona tiene con respecto a sí misma, su autoestima, en qué se basa, cómo se realimenta y cómo es afectada.

4- Rasgos y Motivaciones

Representan un nivel de profundidad mayor aún, dentro de la línea de los aspectos íntimos, vocacionales, talentos especiales y propósitos superiores. Se relacionan con la misión que cada uno considera tener en la vida, y en qué medida ese puesto, esa tarea, ese quehacer le permite satisfacerla. Explorar este aspecto requiere adentrarse muy profundamente en una persona para hallar respuesta al interrogante sobre el sentido de la vida.

Los rasgos constituyen aspectos poco modificables del carácter, que pueden generar condiciones favorables para el éxito de una gestión o –en el caso extremo-, transformarse en su peor obstáculo. Ambos aspectos, motivaciones y rasgos de personalidad, constituyen el corazón del individuo.

De difícil acceso y también difíciles de desarrollar, al menos a través de métodos usuales como capacitación o experiencias de entrenamiento, requerirían un abordaje terapéutico, que no garantizaría su cambio, sino una toma de conciencia y una mayor claridad que le permitiera al individuo ser más dueño de sí mismo y desarrollar, por ejemplo, mayor autonomía.

Para la puesta en juego de un modelo de competencias o una competencia particular, los pasos concebidos por el enfoque tradicional sobre competencias son los siguientes:

- un individuo que posee ciertas destrezas, aptitudes, actitudes y motivaciones;

- este individuo desarrolla cierto comportamiento poniendo en juego sus destrezas (ésta es la parte visible, evidente o el interrogante a identificar);

- obtiene un resultado considerado valioso o exitoso (su desempeño laboral, la operación comercial concretada, la clientela quejosa satisfecha)

Competencias diferenciales, en cambio, son los comportamientos que hacen la diferencia entre un nivel de desempeño aceptable y otro excelente. Las competencias diferenciales para una posición constituyen un set de comportamientos que el trabajador buscado debe poseer dentro de su repertorio de conductas para que podamos esperar resultados exitosos. Constituyen ellas mismas una promesa de éxito. Requieren ser relevadas a partir de experiencias exitosas, no pueden ser inferidas ni elegidas por criterio personal, o experiencia profesional; se trata de una investigación de campo que explora circunstancias en las cuales el desempeño ha resultado excelente y ha sido coronado por el éxito.

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