sábado, 22 de enero de 2011

El perfil, herramienta esencial para discriminar la información relevante


El proceso de selección en tanto proceso de decisión se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información relevante del conjunto de datos que se le ofrecen.

Uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil; por esta razón consideramos que el perfil constituye una herramienta. Se trata de un dispositivo que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea. A partir de la definición del perfil se derivan los criterios para discernir la calidad de la información.

Cada una de las etapas abordadas permite trabajar con mayor precisión, a saber:

  • Se parte del contexto (¿Cómo es la empresa? ¿Cómo es la organización?)
  • Se analiza el puesto.
  • Se diseña el perfil.
  • Lo relevante y lo no relevante se aclaran progresivamente.

Ejemplo:

Puesto: Analista de riesgo crediticio. Se trata de una posición que usualmente se encuentra tanto en las organizaciones financieras como en otro tipo de empresas. Requiere conocimientos especializados en Ciencias Económicas, de nivel profesional: destrezas en análisis de recursos patrimoniales, antecedentes y garantías referidos a la solvencia personal o empresarial del solicitante de un crédito. La tarea consiste en realizar un análisis de patrimonio para evaluar las posibilidades de responder del solicitante y determinar qué riesgos corre la empresa cuando otorga un crédito.

Una vez presentados los antecedentes de un cliente, el analista de riesgo es quien determina, previa tarea de recolección de datos y análisis de información, el riesgo que la empresa corre o que el banco afronta.

Esta posición debe balancear los criterios organizacionales y los criterios de los individuos. El selector debe apreciar los grados de libertad en el uso del propio criterio que la empresa otorga, si pueden funcionar con mayor libertad o deben ajustarse a patrones fijos. Sobre la base de esta diferencia puede ser considerada una tarea acotada o una tarea con mayor margen discrecional.

Si bien se trata de una tarea que requiere acumulación diagnóstica (Nivel II de complejidad) puede ser encarada con diferentes niveles de complejidad y discrecionalidad.

La tarea del selector consiste en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible.

La tarea de definir el perfil requiere poner en juego la capacidad de discernir la información relevante, y en esta tarea el conocimiento de los rasgos culturales de la organización es determinante.

Las características del perfil adecuado son un producto de la organización.

El perfil requerido deberá incluir tanto aspectos en común como aspectos que permitan esperar “nuevos” aportes, que favorezcan el crecimiento organizacional.

Incorporar personas de características muy rígidas a una organización “muy estricta” acentuaría rasgos que no favorecerían el desarrollo de ambas partes. Tampoco favorecería a la organización ni a la persona el extremo opuesto.

Para ser aceptada y tolerada por el medio institucional, la persona propuesta finalmente deberá tener mucho en común con la empresa.

Empresa y candidato constituyen las dos partes de un fenómeno vincular; difícilmente se incorporaría a alguien que no correspondiese con la cultura.

Se acepta a quienes presentan algunos aspectos familiares y valorados, expresados a través de un estilo personal acorde.

Una vez definido el perfil, se puede trabajar ágilmente en la preselección.

La selección es un proceso de búsqueda y elección de personas que respondan a ciertas características: se busca un perfil.

La selección consiste en mirar al candidato a través del perfil. Si el perfil es más amplio se aceptan más alternativas, y si es restringido, es más específico lo que se está buscando.

Una vez definido el perfil, la preselección de currículos puede ser delegada.

La preselección puede resultar una tarea fatigosa y extensa cuando la realiza alguien que maneja mucha información y muchos datos.

La preselección es la etapa en la cual, de una cantidad considerable de candidatos, se escogen sólo algunos, que correspondan claramente (en nivel manifiesto al menos) con los requisitos identificados en el perfil. Sobre esos candidatos se trabajará más profundamente.

Preseleccionar es focalizar los rasgos manifiestos del perfil buscado.

Una vez definidos los rasgos que son significativos, deben servir de criterio para la primera elección; de esa forma es posible conducir la situación. El perfil permite focalizar la tarea en la búsqueda y selección de candidatos, para establecer una distancia instrumental entre el selector y las personas que buscan empleo.

Seleccionar, en principio, consiste en detectar rasgos de conducta acordes con un perfil, a través de técnicas, que son los recursos profesionales en los que el selector se basa para poder detectar adecuadamente la información relevante.

Después de reunir los datos, la tarea siguiente es la integración comprensiva de esa información. Es una tarea creativa en la que el evaluador cumple una función esencial. Según cómo vea y comprenda esos datos será el resultado al que arribe.

Si se comprende la estructura de la empresa como un sistema abierto, en intercambio con el ambiente del que forma parte, el puesto ubicado en el contexto de la empresa adquiere características propias de la cultura empresarial y social. Si se considera la selección como una tarea puente entre la organización y el mercado, el selector es alguien que necesita articular ambas realidades: la realidad del mercado y la realidad de la empresa.

Como todo proceso de decisión, necesita contar con buena información; por lo tanto, las fuentes de información son fundamentales. El selector es quien articula el proceso. Necesita conocer el puesto, sus características que son influenciadas por el contexto empresario, por la cultura de la organización, y necesita un buen conocimiento del mercado. Ésas son fuentes de información que debe manejar. Con dichos datos se construye el perfil.

Puesto + Empresa + Mercado = Perfil

La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qué condiciones deben reunir los candidatos.

Los recursos que posee un psicólogo son conocimientos y técnicas para obtener mayor información acerca de las personas. Esos recursos pueden ser puestos al servicio del proceso de selección desde la definición conjunta del perfil.

Para la elaboración del perfil, las características de la tarea y cómo está ubicada en el contexto constituyen la base de la información.

El análisis de esta información y la reflexión psicológica derivada de él son una tarea que debe ser compartida con el cliente.

A través del intercambio se va construyendo el perfil del puesto.

El perfil es una herramienta esencial para establecer la distancia operativa e instrumental que la tarea requiere y permitir un contacto profesional y una mirada focalizada.

Etapas del proceso de selección

El proceso puede ser encarado por un equipo de profesionales: una misma persona puede realizar diferentes tareas o puede especializarse en cierto tipo de tareas y delegar otras.

El proceso total abarca el análisis de la necesidad, la definición del perfil, la preselección, la entrevista, la evaluación psicológica, la elaboración del ranking, la presentación final de candidatos más adecuados.

Las etapas iniciales tienen carácter exploratorio. Se exploran las características de las tareas. Los intereses y las afinidades personales.

En las consultoras en Recursos Humanos la tarea suele estar dividida entre el jefe de búsqueda, que es la persona que se relaciona con la empresa y coordina todo el proceso, y los psicólogos evaluadores, que son los que realizan el análisis psicológico.

Preselección

Una vez recibidos los currículos provenientes de presentaciones espontáneas, avisos periodísticos u otras fuentes, se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia de los candidatos; esta tarea puede ser realizada por el cliente o por el selector sobre la base de los requisitos formales que han acordado.

Separados los currículos que reúnen los requisitos formales, se procede a realizar la primera entrevista. El selector ya cuenta con el perfil, elaborado con la empresa.

Los candidatos que más se aproximan a él son enviados para el chequeo técnico a fin de continuar con aquellos que reúnen los conocimientos y las destrezas indispensables, cuando el puesto por cubrir lo requiere.

Entrevista y evaluación psicológica

Se entrevista a los candidatos técnicamente aptos, y se evalúa a los que resultan de mayor interés.

El paso siguiente es la evaluación psicológica.

En la tarea de búsqueda es necesario realizar un conjunto de rutinas de tipo administrativo que se alejan de la tarea profesional propiamente dicha, con el propósito de administrar el tiempo y conducir la situación global.

Elaboración del ranking

Superada la etapa de evaluación psicológica, el selector está en condiciones de realizar un profundo examen de cada candidato para presentar a los finalistas previa ponderación comparativa de la muestra. Resulta deseable presentar entre dos y tres candidatos.

La elección final la realiza la empresa. La presentación de los candidatos es precedida por el currículo y el informe de evaluación psicológica de cada uno. Cuando se trata de un conjunto de personas se presenta un ranking en función de los rasgos de perfil considerados.

El proceso de selección se desarrolla progresando desde una etapa inicial de mayor indiscriminación hasta etapas de mayor claridad y precisión.

1- Preentrevista o entrevista preliminar

Contacto personal breve, a través del cual cobra presencia el currículo y permite efectuar un “chequeo” directo de información por medio del cual se podrá evaluar presencia, disposición, ritmo, interés en el puesto y coherencia entre la información escrita y la impresión superficial.

2- Evaluación técnica

Consistente en una prueba de conocimientos, habilidades y destrezas requeridos para la posición. La evaluación técnica puede cobrar la forma de una prueba objetiva, de múltiple opción, problemas para resolver, preguntas variadas que abarquen diferentes temas o una charla de intercambio profesional con un especialista. Determina si el nivel requerido para la posición coincide con los recursos actuales del candidato.

3- Entrevista profunda

Situación bipersonal, centrada en el conocimiento del candidato, la exploración de datos históricos, características personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas con respecto a la posición.

Rasgos culturales que permitan identificar jerarquía de valores y criterios en los que se basan las opiniones.

Define si las características del perfil buscadas coinciden con el carácter y el estilo que el postulante ha manifestado en la entrevista. Brinda información de carácter manifiesto y “puntos de apoyo” para generar hipótesis y formular interpretaciones que luego pueden ser corroboradas y/o cotejadas con un nivel de abordaje más profundo (como el que brinda una evaluación psicológica).

Con frecuencia, la entrevista es considerada la herramienta central en el proceso de selección, y resulta definitoria.

4- Evaluación Psicológica

Constituye el recurso específico con que un psicólogo puede afrontar esta tarea.

5- Análisis y evaluación de datos

El análisis y la comparación de los datos obtenidos a través de las diferentes fuentes de información utilizadas permiten ubicar a cada candidato en relación con los rasgos del perfil solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados.

Aquellos que mejor respondan a las expectativas que animan la búsqueda serán los finalistas.

La decisión quedará en manos de la empresa solicitante.

El selector busca, examina, evalúa y elabora información acerca de los candidatos presentados.

Identifica, a través de la evaluación de sus conocimientos y experiencia, cuáles pueden ser los aportes especiales que cada uno puede llegar a brindar a la organización y de qué manera puede enriquecer el ejercicio de la función.

Su tarea ha sido realizada cuando está en condiciones de aportar síntesis sobre las variables consideradas.

Más adelante podrá validar, a través del seguimiento basado en entrevistas regulares y periódicas con ambos clientes (la empresa y el postulante) en qué medida las posibilidades detectadas han resultado de ayuda para la decisión adoptada, contribuyendo a satisfacer la demanda de las dos partes.

Las entrevistas de seguimiento completan el proceso de aprendizaje (asimilación y acomodación) que la nueva experiencia propone.

Las entrevistas de seguimiento pueden satisfacer la curiosidad del selector acerca del pronóstico y el riesgo asumido (cómo determinadas características han podido desplegarse en el marco que la empresa ofrece).

La efectividad de la tarea de seguimiento depende del grado de flexibilidad, curiosidad y amplitud mental del evaluador o entrevistador y del empresario o ejecutivo demandante. Es una oportunidad de aprendizaje.

La tarea de seguimiento considerada como una forma de control, contrariamente, empobrece, se torna persecutoria y es evitada.


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