El seguimiento - El rol del selector

EL SEGUIMIENTO

¿Qué pasó después?

Una vez que la incorporación se produce, se inicia una nueva etapa, en la cual el candidato escogido se incluye en el campo.

La mayoría de las veces el nuevo integrante posee una imagen muy valorada, casi idealizada de la organización.

Una esperanza positiva motiva al nuevo integrante, y además, la organización, a través de sus directivos, gerentes y/o jefes, también albergan expectativas positivas; y, la historia comienza.

La primera etapa de toda experiencia enfrenta a sus protagonistas con la realidad, la realidad de confrontar sus expectativas acerca del otro –llámese tarea, compañeros, jefes, gerente, organización en general- con las respuestas y posibilidades que éste le ofrece. La interacción comienza a ocurrir.

Es un período de ajuste cultural, dos mundos de experiencias que se contactan, que necesitan reconocerse y comenzar a amalgamarse.

a- la preparación del candidato finalista

b- la preparación del cliente a través del informe confeccionado sobre las características, las posibilidades, los aspectos aún no desarrollados, las debilidades o limitaciones del candidato y las recomendaciones para su gerenciamiento;

c- el asesoramiento efectuado con la organización acerca del proceso de inducción requerido.


Es hora de observar cómo se desarrollan los acontecimientos; el selector no deberá intervenir.
Completada la tarea, el selector sale de escena y los protagonistas comienzan a desempeñar su papel.

Desde el punto de vista del selector, se desprende la necesidad de un profundo conocimiento de la cultura organizacional, variable sin la cual el proceso de selección resultaría notablemente empobrecido.

En el proceso de seguimiento, podemos reconocer dos clases o procesos diferenciados:

El que realiza la organización internamente a través del departamento de Recursos Humanos por ser el interesado en administrar sus recursos y evaluar la adecuación de las personas a sus puestos, así como también la calidad de los servicios que se contratan.

El seguimiento que realiza el selector que condujo la búsqueda.

En el primer caso, si la selección ha sido interna, el seguimiento compromete la propia evaluación –de desempeño- del selector, de manera que sólo podrá ser adecuadamente encarado si asume esa etapa como una oportunidad de aprendizaje en relación con el futuro.

Si la selección fue delegada en un consultor externo, el seguimiento interno se ha de referir a una tarea de supervisión progresiva de la adecuación del nuevo integrante al puesto, acompañada de reuniones periódicas con el consultor a fin de ajustar criterios y compartir opiniones. De esta manera, el gerente de Recursos Humanos contribuirá a objetivar sus opiniones y a desarrollar criterios comunes con su proveedor de servicios.

En el segundo caso, el seguimiento realizado por el selector externo cubre un doble propósito:

Con el integrante. Consiste en monitorear la descodificación cultural que el nuevo integrante va realizando, asistiendo con observaciones, adiciones, reformulaciones. Este proceso contribuye a resolver contradicciones y favorecer una nueva mirada cuando las atribuciones cierran las perspectivas impidiendo encontrar nuevas formas de comprensión y relación. Esto s realiza en reuniones periódicas con el ingresante (primer mes, tres meses, seis meses, un año).

Su condición de persona externa a la organización ha de permitir un diálogo más abierto, en el cual puedan emerger, sin temor a riesgos ni represalias, las inquietudes y las opiniones que experimenta y construye el recién incorporado.

Éste puede compartir con otro cómo son las cosas allí, sin temor a que su interlocutor pueda sentirse herido ni ofendido, ya que no es “responsable” de las características organizacionales, más allá de un nivel informativo comprensivo.

La posición del consultor, como observador-participante, resulta esencialmente diferente de las posiciones ejecutivas, de línea, frente a las cuales el nuevo integrante no puede interactuar libremente, porque no tiene claro cómo, por qué, está construyendo su rol.
Los gerentes de la organización son parte del clima y las circunstancias sobre las cuales ha de opinar o frente a las cuales el nuevo integrante comienza a reaccionar.

Con la empresa. Tomar conocimiento de las observaciones y opiniones de la figura de autoridad con quien el nuevo integrante se desempeña, cuáles son las expectativas que se van satisfaciendo y cuáles presentan dificultades u obstáculos, cómo resulta aceptado o limitado por el grupo de trabajo y cuáles son las estrategias seguidas por la gerencia al respecto.

También este encuentro resulta una oportunidad para reflexionar sobre el proceso y mirarlo desde otra perspectiva, aportando nuevos elementos de juicio o de intervención estratégica.


La tarea de seguimiento, así encarada, cumple el propósito de limpiar el campo de maleza, para que el motivo que dio lugar a la incorporación se sitúe en el centro de la escena, con la menor cantidad posible de interferencias.

El propósito del seguimiento trasciende la mera verificación: es una oportunidad de ajuste, de calibración, de aprendizaje y de enriquecimiento.

En síntesis, el seguimiento es un proceso de acompañamiento, que debería ser realizado en tres niveles:

A- En relación con la persona incorporada.
B- En relación con la figura de autoridad –jefe directo- (con igual periodicidad que con el incorporado o menor frecuencia, por ejemplo 3, 6, 9 meses).
C- Con el departamento de Recursos Humanos, si se trata de un selector externo.

Siempre la etapa de seguimiento aporta elementos revitalizadores al proceso de selección, equivalentes a la retroalimentación o feed-back en el proceso de comunicación, sin el cual ésta resultaría incompleta y condenada a repetir errores por no poder identificar ni recordar los episodios y las razones que intervinieron en su gestación.

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¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SE EVALÚA?


La selección: cuando es necesario incorporar a alguien, hoy.

En el proceso de selección la tarea consiste en elegir a quién o quiénes entre muchos pueden ser los candidatos con mayores posibilidades.

Las alternativas disponibles son mayores, es una tarea más abierta. En un proceso de selección generalmente se cuenta con más candidatos que puestos. La problemática consiste en elegir a quienes cuentan con mayores recursos para cubrirlos.

Se cuenta con mayores grados de libertad en la elección de ambas partes; el selector puede desechar y reabrir la búsqueda. Los candidatos pueden considerar diferentes propuestas simultáneamente. La tarea de selección difiere de la tarea de reubicación o desarrollo, especialmente en los grados de libertad con que cada parte cuenta.

El acento está puesto en el presente. Necesitamos cubrir una vacante actual, solucionar un problema hoy.

La re-ubicación: cuando se desea aprovechar recursos existentes para un nuevo proyecto, rescatando la historia y la experiencia.

La tarea de reubicación consiste en decidir u orientar la decisión de ubicación laboral de alguien que ya forma parte del plantel de colaboradores de la compañía; por lo tanto, presenta menores grados de libertad.

La población es restringida y los lugares también. La tarea de un psicólogo evaluador cuando actúa en una promoción interna consiste en trabajar sobre los candidatos posibles. Muchas veces esta población es pequeña, constituida por un solo candidato o los que la empresa propone, basada en la opinión de los jefes o del Departamento de Recursos Humanos.

Es una tarea más acotada.

El acento está puesto en el pasado. Se requiere aprovechar la experiencia, la dedicación, la confidencialidad, etc., de alguien cuyos recursos han sido útiles a la empresa.

El desarrollo: cuando se elige gente para construir el mañana cercano (la promoción) o lejano (plan de carreras, cuadros de reemplazo).
Los programas de desarrollo son elecciones referidas al futuro. El criterio predominante es potencial, y el enfoque, generalista. Se busca un “semillero” generalmente de profesionales jóvenes, que presenten condiciones para su futuro desarrollo.

La exigencia es lograr una población de alta calidad y muchas veces de baja especificidad. Gente capaz, con buen nivel académico, curiosidad intelectual, flexibilidad y disponibilidad para cubrir en el futuro posiciones de mayor responsabilidad.

El acento está puesto en el futuro. La empresa se prepara anticipadamente para contar con cuadros de reemplazo y para construir la empresa del mañana.




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