lunes, 26 de enero de 2009

¿Qué es una evaluación de potencial? - El Perfil


Una evaluación de potencial puede permitir explorar las posibilidades futuras. Una evaluación de potencial toma en cuenta aspectos considerados en una evaluación psicológica y una evaluación de desempeño y los proyecta.

La evaluación de desempeño puede ser óptima y la de potencial baja, porque una persona puede ser excelente para lo que hace, pero eso no quiere decir que sea buena para el puesto superior.

“El principio de Peter” postula que en una empresa siempre las personas ascienden hasta su nivel de incompetencia, es decir dejan de ser candidatos para el puesto superior cuando demuestran falencias en su desempeño actual. Como consecuencia, luego de cierto lapso, cada posición estaría cubierta por candidatos carenciados, que permanecen en sus puestos porque no muestran condiciones favorables para ascender.

Evaluamos condiciones, no personas. Los criterios deben definirse para evitar equívocos.
Una evaluación de potencial permite a la organización saber con qué recursos cuenta frente a las necesidades de promoción.
Las condiciones potenciales son aquellas que la persona puede llegar a poner en juego. Representan el mayor nivel de complejidad que estaría en posición de afrontar en el futuro, desarrollo mediante.

La opinión de los jefes es una fuente válida de información: para poder utilizarla se requiere unificar los criterios con los cuales ellos están operando (porque si los jefes reciben una planilla denominada Autonomía y cuatro grados o niveles progresivos en los que este rasgo puede ser ponderado, probablemente difieran en su nivel de exigencia, aunque coincidan conceptualmente).
No obstante, la más válida debería ser la opinión del jefe del jefe, porque puede tener una mirada más abarcativa y menor grado de involucración y puede compararlo con un espectro más amplio de pares.
Aun sabiendo que nunca se logrará unificar totalmente los criterios, resulta necesario hacer una aproximación y lograr acuerdo acerca de qué queremos decir cuando hablamos de autonomía, a qué nos referimos cuando hablamos de campo conocido y qué no es campo conocido, solución de problemas, etc.

La evaluación de desempeño, la evaluación de potencial, la evaluación psicológica, constituyen diferentes fuentes de información que la empresa puede utilizar.

Unificar criterios es una actividad que se desarrolla con los otros a través de la tarea en común. No importa si “tenemos razón, importa si estamos de acuerdo”; si existe esa “convención” nuestras opiniones serán comparables.
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El perfil, herramienta esencial para discriminar la información relevante


El proceso de selección en tanto proceso de decisión se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información relevante del conjunto de datos que se le ofrecen.

Uno de los elementos que permite discriminar lo relevante es el perfil; por esta razón consideramos que el perfil constituye una herramienta. Se trata de un dispositivo que incrementa el alcance del selector y facilita la tarea.
A partir de la definición del perfil se derivan los criterios para discernir la calidad de la información.

Cada una de las etapas abordadas permite trabajar con mayor precisión, a saber:

Se parte del contexto (¿Cómo es la empresa? ¿Cómo es la organización?)
Se analiza el puesto.
Se diseña el perfil.
Lo relevante y lo no relevante se aclaran progresivamente
.

Ejemplo:

Puesto: Analista de riesgo crediticio.
Se trata de una posición que usualmente se encuentra tanto en las organizaciones financieras como en otro tipo de empresas. Requiere conocimientos especializados en Ciencias Económicas, de nivel profesional: destrezas en análisis de recursos patrimoniales, antecedentes y garantías referidos a la solvencia personal o empresarial del solicitante de un crédito.
La tarea consiste en realizar un análisis de patrimonio para evaluar las posibilidades de responder del solicitante y determinar qué riesgos corre la empresa cuando otorga un crédito.

Una vez presentados los antecedentes de un cliente, el analista de riesgo es quien determina, previa tarea de recolección de datos y análisis de información, el riesgo que la empresa corre o que el banco afronta.

Esta posición debe balancear los criterios organizacionales y los criterios de los individuos.
El selector debe apreciar los grados de libertad en el uso del propio criterio que la empresa otorga, si pueden funcionar con mayor libertad o deben ajustarse a patrones fijos. Sobre la base de esta diferencia puede ser considerada una tarea acotada o una tarea con mayor margen discrecional.

Si bien se trata de una tarea que requiere acumulación diagnóstica (Nivel II de complejidad) puede ser encarada con diferentes niveles de complejidad y discrecionalidad.

La tarea del selector consiste en elaborar el perfil a partir de los datos que brinde el contexto, clarificar el puesto en función de las responsabilidades que afronta y los problemas que debe resolver; si además conoce el mercado, cuenta con más elementos para definir un perfil posible.

La tarea de definir el perfil requiere poner en juego la capacidad de discernir la información relevante, y en esta tarea el conocimiento de los rasgos culturales de la organización es determinante.

Las características del perfil adecuado son un producto de la organización.

El perfil requerido deberá incluir tanto aspectos en común como aspectos que permitan esperar “nuevos” aportes, que favorezcan el crecimiento organizacional.


Incorporar personas de características muy rígidas a una organización “muy estricta” acentuaría rasgos que no favorecerían el desarrollo de ambas partes. Tampoco favorecería a la organización ni a la persona el extremo opuesto.

Para ser aceptada y tolerada por el medio institucional, la persona propuesta finalmente deberá tener mucho en común con la empresa.


Empresa y candidato constituyen las dos partes de un fenómeno vincular; difícilmente se incorporaría a alguien que no correspondiese con la cultura.
Se acepta a quienes presentan algunos aspectos familiares y valorados, expresados a través de un estilo personal acorde.

Una vez definido el perfil, se puede trabajar ágilmente en la preselección.
La selección es un proceso de búsqueda y elección de personas que respondan a ciertas características: se busca un perfil.

La selección consiste en mirar al candidato a través del perfil. Si el perfil es más amplio se aceptan más alternativas, y si es restringido, es más específico lo que se está buscando.

Una vez definido el perfil, la preselección de currículos puede ser delegada.

La preselección puede resultar una tarea fatigosa y extensa cuando la realiza alguien que maneja mucha información y muchos datos.

La preselección es la etapa en la cual, de una cantidad considerable de candidatos, se escogen sólo algunos, que correspondan claramente (en nivel manifiesto al menos) con los requisitos identificados en el perfil. Sobre esos candidatos se trabajará más profundamente.

Preseleccionar es focalizar los rasgos manifiestos del perfil buscado.

Una vez definidos los rasgos que son significativos, deben servir de criterio para la primera elección; de esa forma es posible conducir la situación. El perfil permite focalizar la tarea en la búsqueda y selección de candidatos, para establecer una distancia instrumental entre el selector y las personas que buscan empleo.


Seleccionar, en principio, consiste en detectar rasgos de conducta acordes con un perfil, a través de técnicas, que son los recursos profesionales en los que el selector se basa para poder detectar adecuadamente la información relevante.


Después de reunir los datos, la tarea siguiente es la integración comprensiva de esa información. Es una tarea creativa en la que el evaluador cumple una función esencial. Según cómo vea y comprenda esos datos será el resultado al que arribe.

Si se comprende la estructura de la empresa como un sistema abierto, en intercambio con el ambiente del que forma parte, el puesto ubicado en el contexto de la empresa adquiere características propias de la cultura empresarial y social.
Si se considera la selección como una tarea puente entre la organización y el mercado, el selector es alguien que necesita articular ambas realidades: la realidad del mercado y la realidad de la empresa.

Como todo proceso de decisión, necesita contar con buena información; por lo tanto, las fuentes de información son fundamentales.
El selector es quien articula el proceso. Necesita conocer el puesto, sus características que son influenciadas por el contexto empresario, por la cultura de la organización, y necesita un buen conocimiento del mercado. Ésas son fuentes de información que debe manejar. Con dichos datos se construye el perfil.

Puesto + Empresa + Mercado = Perfil


La empresa expresa sus necesidades y lo que ella desea. El selector, basado en su conocimiento acerca de los puestos, piensa qué condiciones deben reunir los candidatos.




Los recursos que posee un psicólogo son conocimientos y técnicas para obtener mayor información acerca de las personas. Esos recursos pueden ser puestos al servicio del proceso de selección desde la definición conjunta del perfil.


Para la elaboración del perfil, las características de la tarea y cómo está ubicada en el contexto constituyen la base de la información.

El análisis de esta información y la reflexión psicológica derivada de él son una tarea que debe ser compartida con el cliente.

A través del intercambio se va construyendo el perfil del puesto.

El perfil es una herramienta esencial para establecer la distancia operativa e instrumental que la tarea requiere y permitir un contacto profesional y una mirada focalizada.
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